特别是很多三四线城市的项目，似乎走进了死胡同，再怎么降价、上渠道，也很难把房子卖出去……这些项目真的无计可施了吗？怎么样才可以找到破局点？

  今天，我们结合实操案例，从新入市项目、持销项目、后劲乏力项目和尾盘项目四个阶段入手，和大家一起探讨现阶段三四线城市项目的解题思路。

  在目前的市场行情下，新项目入市想要一炮打响，必须做足两手准备：一是抢占起跑线，二是想办法在众多项目中突围。

  下图是我们南宁项目的户型，当时周边项目大多是超100平的三房，而且，客厅开间大多仅为3.5米，很少有第三个房间能住人的。左边是我们的户型，不仅客厅开间3.6米，而且三个房间的开间都做到了3米。右边是我们做的4开间朝南。都是当地少有的户型，这是我们抢占起跑线的关键。

  首先，我们对区域内所有竞品的三四房户型进行了拆解，逐一计算出每个户型的客厅、餐厅、卧室等不同空间的尺寸，并标明不同朝向房间的数量、建筑面积、得房面积等，再作对比分析。哪个项目的户型设计更好，做到心中有数。

  其次，想办法了解所有竞品的未售房源情况，包括之前卖出的情况及尚未售出、已报建的部分。这样就了解了市场需求，以及未来两年内整个区域的房源数量、三四房的供货量。

  接下来，依据这一些数据制作总图、地图等工具，这样在户型设计时，更容易抢占先发优势。也能确保我们的户型使用率在同等面积段更高。项目牢牢占住了起跑线。

  户型给了底气之后，我们还需要分析有多少个目标客户，每个项目大概能卖多少？在客户量没有增加的情况下，我们如何瓜分市场和突围？这需要分析自己项目的优势、劣势、机会和威胁。从下图能够正常的看到，项目明显的劣势和威胁。下面举三个劣势的解决方式。

  1、品牌影响力较弱：没有品牌影响力，想要启动一个项目很困难。而在很多房企暴雷等信息冲击下，客户除了品牌影响力，也很担心房屋的品质和烂尾的可能性。所以，我们的重点是让客户安心购房。

  客户需要的安心是按时交付和质量放心可靠，以及后期物业服务好。由于我们的集团基本没债务和金钱上的压力，能做到按时交付和质量放心可靠。工程品质和物业服务也进行了公示，并以每月一两次的频率公布工程进展。

  推广方面，广告直接打出“封顶交首付”、“交房偿月供”等标语，让客户、媒体和同行都能看见我们的实力，从而顺利突围。

  2、客户积累薄弱：这里有推广和已有客户资源挖掘两个层面的问题。该项目目标客群有70%来自城区，30%来自周边县市，大多都是本地人。我们只需要更卖力做推广，付出钱、时间和精力去做。

  3、就读问题：按照当地规定，项目入住后临近开学，才会划分学区。因此在卖房阶段，我们采取迂回的战术来减少客户抗性。

  我们把区域内现有的中小学、去年的划分和未来的规划情况都展示出来。告诉给业主和中介渠道，未来这个片区内的教育资源会慢慢的好，不用担心读书问题。而且，项目主要客群是年轻人，距离孩子读书还有非常长时间，更不用过早担心。

  一个项目的品牌、户型、价格、售楼部形象、样板房、园林展示、市场知名度已经大幅落后竞品的情况下，我们还有机会突围吗？下面来看我们另一个项目。

  在方方面面都大幅落后竞品的情况下，我们通过对项目进行了重新分析，发现项目的优点是：楼间距比别人多了近一倍，同时也是整个区域最宽的；园林面积是区域内规模最大，还设置了运动球场；户型都是双阳台。

  分析到这个程度，我们就能提炼出几个立足点——楼间距更宽、园林更大和双阳台都意味着生活更加舒适。我们给项目打上了“楼尊”的标签，让客户把舒适和我们项目联系起来。

  宣传中不提户型等相对劣势的地方，只强求楼间距、双阳台等，都是舒适生活的具像化表现。

  我们项目周边，每一家竞品都比我们厉害，我们在形象、价格、样板房、市场知名度等上面都没有优势。

  在这种情况下，客户看房的首选、次选可能都轮不到我们项目。所以，最开始我们的来访量少得非常可怜。

  但是客户看完竞品，不会百分百成交。假设成交率是30%，我们的目标就是将没有成交的客户都引来我们的项目。

  有了这个方向后，我们去挖掘老带新、全民经纪人和中介门店。自然访客我们不考虑，不利于良性竞争。

  老带新：某竞品是家本土有突出贡献的公司，在当地累计做了20多个项目。我们组织人员去这些项目发传单，早晚高峰守在小区门口做宣传，并将老带新政策和项目优势告知这些业主。

  全民经纪人和中介门店：当地中介门店规模比较小，我们会去主动了解销售人员、管理人员和老板的情况。认可中介优先带去竞品的行为，但如果还没成交，就让他们带来我们项目。我们给的礼品比竞品好。很多中介出于不浪费客户资源的考虑，会愿意带看。

  在这个基础上，我们还扶持中介门店，提供技术指导、办活动、培训、物料等，甚至招聘渠道，让他们招揽全民经纪人。比如异业合作的全民经纪人，挂在中介公司名下，成交了中介门店也能赚钱。

  市场上佣金是固定的，我们不做改变。但我们比竞品多了管理层和公司的奖励。比如，成交后，不仅经理有奖励，还会给中介公司千分之五的成交奖励，业务员也可以拿到更多。结佣速度也很快。这个启动大概花了10天时间，但在半年时间里，整个市场中介的重点都在向我们倾斜。

  项目前期卖得好好的，突然被分流，大概只有两种原因：一是竞品的价格更便宜，客户认为我们不划算了。二是刚开始卖期房，后来卖现房，但是销售话术没有及时调整。

  首先，我们要明确项目使用的所有材料、施工工艺等，并了解竞品的情况。把单元门、入户门等具备的价值，用一个小立牌就能展示出来。在洽谈桌、看房的路上等位置都可以放一下。

  当项目卖到中途时，更多是讲解已经呈现出来的内容，重新设计带看路线。例如，在看房前，就能告诉客户小区的情况，中心花园、楼间距、园林面积等。当通过人车分流入口进入大楼时，讲解电梯厅、可视对讲系统、电梯使用和维护情况等。这些都是已经实现的部分，一定要向客户说明。

  用毛坯房把施工工艺展示出来，让客户去理解设计的逻辑，比如户型南北通透、选材用料等，让客户实地去看外墙、中空玻璃、楼板的厚度、排水管设计等。

  当竞品用低价来争取客户时，我们要让客户看到比竞品贵的部分在哪里，能够讲清楚、展示出来。这是从描绘未来到验证现在的过程。

  第一步，对客户提出引导性的反问。比如，“您觉得他们（竞品）为啥不卖4200元/平呢？一个开发商能卖4200，就不会卖3900，您觉得是这样吗？”

  第三步，告诉客户我们的价格一直很稳定，最近一段时间我们卖了多少套，都是这个价格。

  第四步，给客户算算平摊成本。比如，我们项目比别人每平卖贵了200元，是因为我们的用料比别的项目贵，总价可能只差了2万多，房子要住很多年，每天平均下来可能才一两块钱。并引导客户不要贪便宜。

  这些话术的逻辑，并不是客户说你贵，你就要反复地跟他说不贵，这样做客户很可能觉得是为了卖房，才会反复地解释房价。

  在我们的步骤中，首先引导客户思考为什么别人的价格比我们便宜，让客户去想差距在哪里。如果我们阐述清晰这些逻辑，客户更容易认可我们的项目。

  现在的持销项目大多是现房，而影响现房的核心要素主要有6点，这里补充说明一下。

  1、产品竞争力（包括户型、小区园林品质、用材用料、公共区域装修、地下室等等）

  不妨用上面的六边形图来量化详细情况，中心点到边界10分制。评估后，我们会发现了自己和竞品各自的优劣势，选择比较适合自己的打法。

  A项目在开盘一段时间后，销量停滞不前，项目向集团提出降价的需求。A项目本身有不少硬伤，地段较差，展示面为零，被民房包围，且不通路。与周边其他楼盘相比，平均分落后一大截，排在最后。拿得出手的只有户型赠送面积和价格。那A项目降价后，能否保证销量呢？

  我们先进行了一次客户购买决策模拟。发现A项目的三房只要40万，占据了市场空白，所以前期销售比较顺利。而四房的价格就无显著的竞争优势了，客户选择很多，所以A项目销量受阻。

  客户对A项目的抗性是对整个小区的位置、环境的否定，客户觉得客户在这里买房“不体面”。所以，仅仅依靠价格上的优势，很难持续热销，需要多方联动系统性地突破。

  我们重新提炼了项目的四个价值点：一是周边项目的四房产品多是120平，而A项目是104平，上车门槛低；二是工程总包方获得过其集团的鲁班奖；三是园林可以升级，做出超过周边项目的园林景观；四是性价比高。

  由此，我们调整了广告语，突出中国风园林、舒适户型、104平高拓四房、鲁班奖施工等。通过销售道具和说辞来弱化项目的地段抗性，突出项目优势。

  因为是小项目，推广的战略定位是跟随者，不去和大项目抢风头，不做大推广，但在战术上做挑战者，围绕项目设计标签，比如当地更优质的园林等。打造了毛坯工法样板房，展现工程品质。

  在推广阶段，项目组织活动，邀请业主、中介代表等分别参观集团园林有代表性的项目，并拍摄视频，让大家探索园林之美，给业主和渠道人员信心。再将政府的市政道路规划图放在项目里，在航拍照片中标注出来，减少客户抗性问题。

  B项目在硬件上和竞品相比基本上没有优势，而且竞品也用完了几乎所有的营销手段。这样的局面，如何突破？

  首先，找到客户的买点，并提炼成新的营销定位。我们分析后发现，客户选择B项目可能与企业总实力、信誉有关，现在的客户都拒绝有风险的房子。B项目开发商没有债务和质量的负面新闻，而且项目工程主体已经封顶，工程总包有获过奖。

  由此，我们提炼出了广告主标题：零债务房企和鲁班奖施工。没说房子好，而说房企好，让客户放心买。

  第二，在竞争力没有提高的情况下，将客户的来访基数做大，来提高成交概率。比如，项目每周杀猪送猪肉，送土鸡蛋等。

  中介带看不仅有小礼品，还有比其他楼盘更高的现金奖励机制，这些奖励都是向业务人员倾斜的，而且结佣速度也很快。与此同时，撬动老业主资源，刺激老带新。

  B项目是当年的地王，项目用结果倒推原因，重塑地块发展的潜在能力，并对销售人员进行统一培训，让客户不要轻信降价的房企，激发客户的风险意识。

  虽然B项目三房户型不佳，但可以找角度突破。向客户传递“为什么竞品不做大面积，而做小面积？是因为妥协，而不是为越来越好的居住。”之类的信息，话术牢牢把握居住舒适感。

  总的来说，硬件层面找不到优势时，就从软件层面入手。客户除了有择优心理，也会有规避风险的心理，可以用逆向思维进行营销策划。项目被“诟病”“戳脊梁骨”的地方，想尽一切办法用话术化解，不然也很影响团队士气。

  而当我们得知项目确实没有优势时，就承认没有优势，然后从其他方法考虑，像加大进客量和成交概率，就是很清晰的逻辑。

  进入尾盘销售阶段，从项目管理层开始的散漫，最为致命。这时候经营销售团队不妨做好几个细节，保持竞争力，不浪费每一个客户到访的机会：

  1、利用可视化手段，提高销售效率和意识。项目梳理、制作出一个清晰的总图表，表明剩余房源的位置、面积、价格等。当客户来看房时，销售人能快速找到相关信息。

  2、管理层每月亲自带队逐套检查房源情况。尾盘客户量少，项目定期排查每套房存在的问题，并尽量解决问题是很有必要的。例如，漏水、空鼓、垃圾、门窗变形等问题，如果等客户到访了才发现，就很难成交。

  3、平日的练兵、考核不松懈。很多尾盘项目的讲解越来越简单，项目优势没有体现。但即使只剩两套，我们也要保持战斗力。

  4、提前告知团队解散时间，避免人心惶惶。尾盘完成后，团队解散是很正常的事情。如果没有提前告知时间线，很可能弄得人心惶惶。不如在解散前带领大家倒推时间冲业绩，解决大家的忧虑，反而可能变成一个美好的过程。

  C项目卖到尾盘时，老板直接提议买房送车位。因为从公司层面来说，买房送车位相当于将“卖不出去”的资产变现出售，与降价相比有更多利润。但真实的情况是，很多客户不买房，不是因没有车位，而是因为没钱。怎么样才能解决这个矛盾？

  一来买房送车位没有降低新业主的购房门槛；二来车位对已经入住的老业主，吸引力更大；三来很多老业主买房时价格更高，也没有车位送，心里很难平衡，车位送给老业主，更容易提升开发商的好感度，达到更好的宣传效果。

  C项目公布送车位给老业主的信息后，在业主群体成了热议话题。项目邀约没买车位的老业主登楼看房，送油、米等礼品，让老业主来对比，实地感受未售房源的价值。接着教他们如何转发提前准备好的链接到朋友圈、微信群等，引导新客户点击，从而形成一个闭环。

  目前形势下，客户不敢买房的核心是希望尽可能多地保留资金，以最低成本买房。

  假设要买一套期房，首付交了10万，两年月供4-5万，再加上15万左右的装修费用，需要30万左右，才能入住。现在让客户掏出这么多钱，非常没有安全感。

  为此，D项目将尾房做成简装现房，装修费纳入买卖合同中，首付只多2万（如做低首付可到4万元）。这样算下来，客户能留下20万左右的现金在自己手里，加大吸引力。

  而且，大多尾盘是现房，客户能看到装修再买，不存在货不对板的问题。客户拿到了简装房后，不自住也能出租，直接抵一些月供。我们有几个尾盘项目都做了简装房，销售表现很好。

  第三，装修过程中，销售人员要定期巡查。只有实地看过材料和工艺，在卖房时才能拍着胸膛向客户说明装修情况，提高信心。

  第四，先装修后出售，分批装修。装修房卖到一半时，剩余部分再开始小步快跑。

  第五，统一线客户输出技巧，让销售人员都能给客户算清楚这笔账。 （本文根据恒力地产集团营销总监江树明的直播分享内容整理而成，特此感谢）