在市场不断下行,公司竞争日趋激烈的情况下,客户对施工速度的要求慢慢的升高,一些投资几十亿的厂房要求一年左右就要竣工.这对总承包企业的工程进度管理能力提出了重大挑战,如果还停留在施工阶段的穿插施工上是远远不足的.

  刘老师认为,要实现用户的极端进度要求,总承包企业一是在思想观念上要突破,向前期设计、报建与采购要时间,二是要重视整个项目建设过程的策划,把设计、甲指分包、水电气垄断单位全部纳入管控;三是总部或区域公司要对重点项目帮抚,许多大型项目靠项目的团队力量是不够的.

  本课程结合刘老师对标杆房企的大穿插施工培训经验,结合个人在施工公司工业生产厂房组织管理的实战与政府重点项目的PM(项目管理)经历.

  实战实效，案例丰富，切合一线进度管理实际。既有个人多年经验的总结，又有各类项目实操的细节。

  总承包公司集团或下属工程平台的有关人员、总工、工程总、项目经理、项目骨干员工.

  1、客户为何需要拼命压缩工期.某新能源上市企业的老总在课程中与我交流,说自己及团队非常忙碌,即使这样也很能在一年内保证新厂房投产,他问刘老师有哪些建议可以大幅度缩短建设周期.我说方法是有的.

  2、面对客户的要求,总承包企业该如何做?多数施工公司的进度管理是比较被动如等图纸，等政府手续阶段，没有站在为客户解决难题的角度.也有的企业,某项目的速度受到了业主的高度评价,但效益一般.

  3、标杆企业是怎么样做快速施工的.在这方面,标杆房企与一些大型央企做得比较好

  2项目各阶段进度管理的关键工作.项目建设工期由设计时间、采购时间及施工时间三大部分所组成,每个阶段可分为启动、规划、实施、收尾与移交五个环节.

  3项目进度管理的工具及计划体系.一些常见的计划工具如Project、CPM及PERT等对建筑项目的进度管理实际作用并不大,尤其是对项目经理级人员.

  4项目进度提升的最大空间在哪里?刘祥三大进度表格管理工具,经过了许多企业的实践检验与广大学员的验证.

  3、大型设备招采或甲供如何推进。对项目而言，许多材料设备是由甲方采购或集团公司售中采购的，这其中涉及多种利益关系，往往成为影响进度的关键。

  1前期手续如何快速推进。目前，许多业主要求EPC工程总承包单位承担前期手续办理，有些甚至将土地征用等手续都包括在内，这对许多只熟悉施工的企业而言是有很大难度的。

  2.2规划消防等重点验收的组织。在各种验收中，消防验收是较难的，消防验收查什么，如何准备、如何整改。

  1968年出生，92年毕业后一直从事工程与成本管理，曾任江苏建业建工集团副总经理，分管集团质量安全工作，并分管集团的上海、无锡、昆山、连云港等分公司的经营管理工作，对大型工业生产厂房施工与管理有丰富的经验。

  曾任中国江苏国际工程公司海外项目经理，在中东负责多个别墅、高层、商业综合体、大型厂房等项目。对国际工程管理较熟悉，曾辅导某大型央企的海外工程管理。

  曾任职龙湖地产、润枫国际项目管理公司、德锐咨询、江苏省建科院等企业，先后担任过项目经理、工程经理、工程成本与招采总、项目总经理等职，对住宅、酒店、办公楼、厂房、学校等的设计、工程、成本、招采的全流程管理有全面、深入的研究。

  刘老师经历甲乙丙方不同性质与规模企业，从现场工程师到集团副总，对多种业态的工程、成本、招采管理有丰富的经验。

  刘老师亲自管理过大型居住小区（最大规模68万m2，下同）、超大型商业综合体项目(100万m2)、大型工业生产厂房（12万m2）、大型展览馆、5A级写字楼与国际学校等多种复杂业态。

  《商业、酒店等项目边运营边改扩建管理》《项目总工能力提升-项目收尾管理》

  海峡公司、中建二局安徽公司、中建八局一公司、中建八局二公司、中建八局华南公司、中建六局建设发展公司、中建三局成都公司、中建三局一公司,中建三局一公司华东公司、中建三局华南公司、中建四局广州公司、中建四局六公司中国能建东电公司、中国能建葛洲坝二、司、中国能建葛洲坝三公司、中国能建葛洲坝市政公司、中国电建水电十一局、中国电建水电三、、中国电建六局南方公司、、中国电建建筑集团、中铁3局、中15局、中铁、16局路桥公司、中铁投资、中核华兴建设公司、中核二三公司、中核二四公司、中国17冶、中国15冶、中国5冶、中冶铜锌国际公司、宝武集团、武钢公司、中国化学工程第三建设公司、中国石油、四建筑公司、国电南瑞武汉公司、中国煤炭第三建设公司、中交四局八公司、中交一公局、中交上航局、中交苏州公司、中交、瑞拓电子北京建工集团、广东建工集、、重庆设计集团、安徽水安集团、上海浦东建设集团