北新是改革开放催生出的一家公司。回首往昔，北新当年是改革播下的一粒种子，这40年来一路改革而变得枝繁叶茂。可以说，北新因改革而生，因改革而兴，是我国国有企业改革的一个缩影。

  北新的诞生源于改革开放，又从西方发达国家引进成套装备和技术，是一个较早理解西方国家技术与市场经济的企业，为后来的工业化生产打下了坚实的基础。

  北新进入市场是被迫的，进入得早所以也适应得早。这种市场化的根源是什么？就是市场推销中那些艰难打拼、自谋生路的历练。

  在走南闯北的过程中，市场化浪潮一波波打过来，我们无处可逃，只能是边学习边冲浪，不被时代的浪头所吞没。

  在北新2018年市场营销会上，我跟1300名销售人员讲，我们是一个崇尚客户第一的企业，客户的需要就是我们的生命力，就是我们生存的价值。

  这些话很多人都会说，但是对我而言，这些不是漂亮的话，而是一种深刻的理解。我总结为“质量上上、价格中上”，这八个字作为北新的价值观，从始至终坚持了多年。

  今天回首往事，1978年北新建厂时，工厂未来是怎样，我们不知道；1993年当厂长时，这个厂会发展成什么样，我们也不知道；甚至1997年上市时，也不确定企业能成为什么样。

  我们只是朝着市场化的正前方，一路摸索，一路前行，目标也一步步变得清晰起来。风起于青萍之末，回头再看的时候，北新已汇集起改革创新的强大动能。

  在我办公室的书柜上，有一张老照片摆了20多年，那是1993年春节过后不久我为北新石膏板厂热烟炉点火的情景。这张照片很有纪念意义，重要的不是点火这个举动，而是背后的故事。

  我把火把投进热烟炉的那一刻，转身对干部职员说了一句话：“其实我最想点燃的是员工心中的火！”

  其实管理并不复杂，只要把员工真正关心的事情弄清楚，他们的热情就会被调动起来。在企业的所有成本中，给予职工的待遇是投入产出比最高的。

  做企业要以人为中心，无论公司发展到哪一个阶段，无论前路是顺遂还是坎坷，以人为中心都应是基本定位。后来我把以人为中心进一步丰富为四句话：企业是人、企业靠人、企业为人、企业爱人。

  什么叫文化？文化就是企业的集体记忆。说起来，北新是中国建材文化的发源地，中国建材是包容的文化，人文环境是“三宽三力”，三宽是待人宽厚、处事宽容、环境宽松，三力是向心力、亲和力、凝聚力，这些和北新的文化是一脉相承的

  我觉得，国有企业要人性化管理，一方面要以人为中心，提高大家的积极性，另一方面要严格管理，做到赏罚分明。

  其实，企业管理就得正着做，不要倒着做。倒着做，我们会问何时能把路上的石膏打扫干净啊？但只要有废板，就永远打扫不干净。

  正着做，就是从源头上找原因，把废石膏板消灭掉，马路自然就干净了。只要摆正方向扎实做，企业就能管理好。

  在企业里做事，领导要求别人做到的事情，自己要先做到，领导能处处为员工着想，员工就会对你信赖有加，领导做事尽心尽责了，整个团队就不会跑到偏路上。

  北新的六条价值观：第一，我们的发展的策略是将北新建设成为一个规模宏大的新型建材技、工、贸综合产业集团；

  第三，我们追求在社会大系统中的充分和谐、视赢利和遵纪守法为同等重要的事，我们所有的动机和出发点都是为了最终服务社会；

  第六，我们贯彻“以人为中心”的企业管理思想，组建一流的员工团队是企业建设的首要目标。

  改革不是一件简单的事情，改革意味着勇气，责任和担当，还意味着痛苦和付出。

  机会只留给有准备的人，如果没做好十足的准备，机会来了也十有八九会被错过。正因我们先报了材料，所以在证监会恢复审批后，北新成为第一批获准上市的企业。

  我常说的“没有比员工对企业有信心更重要的事”就是当年改制上市时提出的，我觉得做企业一定要将心比心，理解员工，尊重员工，让员工信赖企业。

  北新上市时我总结了一句话，“上市妙不可言，上市也苦不堪言”，这句话后来被很多人引用。

  结合这些实践，我提出做企业的“三个信心”，即“没有比客户对企业有信心更重要的事，没有比员工对企业有信心更重要的事，没有比投资的人对企业有信心更重要的事”。

  这“三个信心”源于企业的组成和社会关联度，做企业有了这三个信心，也就把握了公司发展的正确方向。

  北新建材名字里最关键的是“新”字，核心也就在于这个“新”字。北新建材恰恰就是一个“靠新出强”的典范，“新”是它的生命力。我总是讲，北新是在创新路上一直走在前边的企业。

  “赚了钱的技术才是最好的技术”。做企业不可能一天换一个新产品，重点是能不断进行技术革新，不断的提高产品的技术水平和技术上的含金量，使它产生更高的价值。

  创新不见得一定都是高科技，中科技、零科技也可以创新。重点是这些科技是不是解决了企业的问题，能不能为客户创造价值。

  我认为，开展新业务要有“四问”：第一，自己做这个业务有没有优势，优势是什么；第二，这个业务有没有市场空间，市场空间大不大；第三，业务的商业模式是否能复制；第四，能不能与长期资金市场对接。

  我觉得北新能做好得益于两点，一是它早期就面临市场之间的竞争，而且竞争对手是国际跨国公司，使得北新完成了彻底的市场化；二是它上市比较早，投资者给了企业很大压力，使北新把获取利润作为主要目标。

  我决定做一件事，就会从始至终坚持做下去，没有特别的缘由不会半途而废，一定要做好。既然做了中新集团总经理，就一定要想办法把公司做好。

  做企业最重要的就是赚钱，企业一把手首先是经营者，然后才是管理者。经营的目标就是赚钱，不会经营的企业领导者是不称职的。

  经常有人问我，路演该怎么讲？我说要“三讲”，讲好、讲通、讲准确。讲好就是把我们的亮点告诉人家；讲通就是企业故事一定要讲通顺；讲准确就是用数字说线.

  北新的改革实践告诉我，对于中新集团这样一家充分竞争领域的央企来说，要想在市场之间的竞争中活下去并且活得好，除了果敢迈向市场，别无出路。

  中国建材上市后，开展了一场声势浩大的联合重组。这场跨省跨区域的“合纵连横”，推动了我国水泥行业的结构调整和健康发展。

  我常跟大家讲，莫轻易怀疑我们的战略，战略定了以后，就要坚定地做下去，过程中可能有一些困难，但是再挺一挺就过去了，回头来看就会发现，我们当初的选择是正确的。

  我常说，我做国药董事长，最大的贡献不是推动了香港上市和打造出世界500强企业，而是给国药的战略定位加上了“健康”两个字。

  在长期的混改实践中，中国建材探索出一种“三七模式”，分“正三七”和“倒三七”两种股权结构。

  国有企业改革的重头戏是混合所有制，为什么这样说？因为国有企业改革的核心是提升公司效率，到底怎么提高效率，经过几十年探索和反复验证，我们最终走到了混合所有制这条路上来。

  市场该怎么运营？过去我们老讲，市场是“看不见的手”，政府是“看得见的手”，但我认为过剩行业里，不能只靠“看不见的手”，还能靠“看得见的手”。“看得见的手”是谁？不是政府，而是大企业。

  其实，以变应变是做企业的基本准则。过去这些年，中国建材始终把创新作为第一驱动力，不断自我矫正，自我优化，这是我们也可以快速发展的重要原因。

  关于世界一流，我认为应有四个标准：一是创造新兴事物的能力和技术一流，二是效益一流，三是经营和管理一流，四是品牌和国际竞争力一流。